Czy wiara może z nas uczynić lepszych przedsiębiorców oraz dlaczego miłość to najskuteczniejszy sposób na prowadzenie firmy. Z Chrisem Lowneyem, byłym jezuitą oraz dyrektorem zarządzający w banku JP Morgan rozmawia Marcin Makowski.

 Marcin Makowski, DEON.pl: Swoją książkę „Heroiczne przywództwo” rozpoczynasz od słów: „Po 7 latach życia w jezuickim seminarium, praktykowania ślubów ubóstwa, czystości i posłuszeństwa wobec przebywającego w Rzymie generała zakonu, przeszedłem metamorfozę. Stałem sie człowiekiem korporacji”. Co skłoniło Cię do tak radykalnej zmiany?

Chris Lowney: Faktycznie, z tej perspektywy zmiana może się wydawać drastyczna, ale muszę cię zapewnić, że to nie była jedna decyzja, ale cały proces, który do niej doprowadził. Do zakonu wstąpiłem w wieku 18 lat, zaraz po szkole średniej, którą zresztą prowadzili jezuici. Byłem pod dużym wrażeniem ich dyscypliny i ciekawości świata. Po czasie jednak stawało się dla mnie jasne, że to nie jest moja droga życia. Ujmę to prosto – chociaż teoretycznie świetnie sobie radziłem, czułem w głębi serca niepokój. Coś mówiło mi, że to nie jest moje powołanie, a do właściwego rozpoznania powołania służy właśnie czas przed święceniami.

Dobrze, nadal jednak nie wiem, jak to możliwe, aby jednego dnia być ubogim zakonnikiem, a drugiego siedzieć z kubkiem kawy w największym banku świata.

Tuż przed opuszczeniem zakonu byłem nauczycielem ekonomii w jednej z prowadzonych przez nas szkół. Zawsze się tym interesowałem i miałem głowę do liczb, a że w Nowym Jorku było pod nosem sporo banków – jakoś jedno dodało się do drugiego (śmiech). Zauważ również, że ubóstwo i praca w banku mogą iść ze sobą w parzę. Dlaczego? Kiedy zacząłem pracować w JP Morgan słuchałem, jak moi koledzy mówili: „kiedy tylko zaoszczędzę pieniądze, skupię się na czymś istotnym w życiu”. Pewnie wiesz, co było później. Każdego roku, kiedy mieli więcej pieniędzy, podnosili swoje oczekiwania. To klasyczny efekt kuli śnieżnej. Święty Ignacy uczył natomiast, że w takich sprawach trzeba być ostrożnym i przestrzegał przed tym, by zamiast posiadania rzeczy, rzeczy nie posiadły nas. Dla mnie jako byłego jezuickiego seminarzysty, niewielkie pieniądze była wystarczające do życia, nie miałem tak rozbuchanych potrzeb. I to było w jakimś sensie najlepsze przygotowanie do pracy z poważnymi pieniędzmi. Umiałem nad nimi zapanować, ponieważ ich nie pożądałem.

Zostawmy na boku pieniądze. Niemal w każdej ze swoich książek podkreślasz jak ważne w życiu jest dobre przywództwo i jak bardzo świat cierpi na jego niedobór. Czy uważasz, że przywództwa można się po prostu nauczyć?

Owszem, przywództwa można się nauczyć, ale jest to jednocześnie jedna z najtrudniejszych rzeczy do nauki, jaką mozna sobie wyobrazić. Równocześnie nie można uciec od bycia przywódcą. Świat zmienia się w błyskawicznym tempie, a to wymaga od nas ciągłego podejmowania decyzji. I nie ma znaczenia czy jesteś szefem rządu, czy głową rodziny. Niestety, w dzisiejszym świecie nikt nas nie uczy tego, jak dokonywać dobrych wyborów. Uczy się nas czysto technicznych umięjętności. Umiemy liczyć i wiemy na 100 proc., że jeden plus jeden to dwa. W życiu jednak, gdy musimy dokonać wyboru między jedną możliwością, a drugą nigdy nie mamy takiej pewności.

Mówisz, że przywództwo jest trudne, a ja idę do księgarni i widzę 10 książek, które obiecują mi, że zostanę przywódcą w tydzień. Ktoś tu chyba kłamie.

Wiesz przecież, że to niemożliwe. Jeśli ktoś nie jest głęboko świadomy swoich słabości i mocnych stron, nie doświadczył takich uczuć jak odpowiedzialność i troska o kogoś, żadna książka nie uczyni z niego lidera. To proces, który trwa całe życie, dlatego ja nie obiecuje natychmiastowych sukcesów, proponuję natomiast pewną metodę, która dopiero przy naszych predyspozycjach może sprawić, że będziemy skuteczniejsi w mądrym zarządzaniu sobą, a dopiero później innymi.

Wykorzystujesz do tego doświadczenia św. Ignacego Loyoli oraz sięgasz do jego Ćwiczeń Duchowych. W tym miejscu rodzi się jednak pytanie, czy XVI-wieczny zakonnik może czegoś nauczyć XXI-wiecznego dyrektora banku?

Oczywiście, pozornie to dwa sprzeczne światy, zauważ jednak, że każda instytucja zarządzana przez ludzi, czy to szpital, zakon czy bank, potrzebuje uniwersalnego zestawu narzędzi. Musimy motywować siebie oraz naszych podwładnych, wyznaczać cele i je osiągać. To, że św. Ignacy żył w XVI wieku w żaden sposób nie dezaktualizuje jego wizji przywództwa, jako heroizmu i świadomości swoich słabych i mocnych stron. Pracując w JP Morgan, nie miałem wątpliwości, że pod względem bycia dobrym liderem, siedem lat zakonu dało mi więcej niż sto bezużytecznych podręczników.

Mógłbyś to ująć precyzyjniej? Czy istnieją konkretne uniwersalne zasady, które mogą z nas zrobić prawdziwego lidera?

Naturalnie to nie jest takie proste, ale na potrzebę książki wyodrębniłem coś, co nazwałem „jezuickimi filarami sukcesu”. Brzmi jak nowomowa, ale w rzeczywistości to bardzo podstawowe sprawy: samoświadomość, pomysłowość, miłość i heroizm. Po pierwsze, musimy rozumieć swoje słabe i mocne strony, wyznawane wartości oraz światopogląd; po drugie, musimy odważnie wprowadzać innowacje i być otwartymi na zmianę, która jest stałym elementem dzisiejszej rzeczywistości; po trzecie, powinniśmy ujmować innych pozytywnym i pełnym miłości nastawieniem i po czwarte, musimy dodawać sobie sił rozbudzaniem heroicznych ambicji, które wykraczają poza nasze ego i partykularne interesy.

Miłość to piękne słowo, ale przecież w grę wchodzi brutalna rzeczywistość biznesowa. Jak coś tak kruchego jak miłość może sprawić, że będziemy lepszymi managerami czy dobrymi i skutecznymi szefami?

Odpowiem Ci na to pytanie wprost: zapomnijmy na chwilę o religii, współczuciu, moralności. Spójrzmy na suche statystyki. To dane z amerykańskiego rynku, ale myślę, że w Polsce te dane wyglądałyby podobnie. Badania pokazują, że jedynie 40 proc. podwładnych ufa swojemu szefowi. Połowa pytanych stwierdziła, że regularnie niepokoi ich perspektywa utraty pracy, tyle samo osób zadeklarowało, że nie czuje się w pracy szczęśliwa. Jeśli patrzysz na to z góry jako manager, co widzisz? Ludzie, którymi zarządzasz, są w dużej mierze nieszczęśliwi, nieufni i zestresowani. Dlatego tak ważne jest odwrócenie tej tendencji i stworzenie środowiska pracy, które pozwala ludziom rozwijać swój potencjał. Każdy z nas powinien czuć się potrzebny. Moim zdaniem ta zmiana będzie możliwa wtedy, gdy szef spojrzy dalej, poza czubek swojego nosa i przestanie zarządzać w sposób egoistyczny. Szanując pracownika, tworzymy miejsce pracy, w którym pojawia się – nie bójmy się tego słowa – miłość. Uczucie rozumiane jako troska i wspólne dążenie do celu. To później przekłada się na efektywność, a zatem na większe dochody.

To takie proste? A jeśli pracownik troskę uzna jako słabość i będzie chciał firmę wykorzystać. Jak się przed tym bronić? Machiavelli, który żył w czasach Loyoli, twierdził, że tylko strach może skutecznie motywować do działania.

Machiavelli nie mógł tego wiedzieć, ale obecne szeroko zakrojone badania pokazują, że strach jest świetnym motywatorem, ale na krótki czas, tydzień bądź miesiąc. Wraz z upływem czasu efektywność dramatycznie spada, a ludzie zaczynają gorzej pracować lub też zaczynają szukać innej pracy. Natomiast, kiedy czują, że szef od nich wymaga, ale jest sprawiedliwy – dają z siebie więcej. Spójrz np. na Attylę, jednego z największych dowódców starożytności. Po przegranej na Polach Katalaunijskich jego państwo budowane na strachu nie przetrwało nawet kilku lat. A dzieło Loyoli? Trwa nadal.

Przyznasz, że jest jednak spora różnica między dowódcą czy szefem banku a zakonnikiem. Mówiliśmy już o miłości, pomysłowości, heroizmie i strachu, ale jednej rzeczy tu brakuje – wiary. Prezes korporacji nie kieruje się w swojej pracy wiarą w przeciwieństwie do jezuitów, których model skuteczności analizujesz. Czy pozbawienie go tego czynnika nie sprawia, że coś istotnego nam umknie?

Kiedy pisałem „Heroiczne przywództwo”, byłem w sytuacji, w której jako szef dużego banku miałem podwładnych z całego świata; chrześcijan, muzułmanów, ateistów… Myślałem wtedy, jak w sposób zrozumiały dla nich wszystkich przetłumaczyć cechy i motywacje, które dla jezuitów miały wymiar religijny, jednocześnie unikając wyraźnych religijnych konotacji. Oczywiście, w czasach Ignacego nikt nie myślał o heroizmie jako o cesze przywódczej, nie było wtedy nawet takich kryteriów. Dla ówczesnych zakonników wykraczanie poza swój partykularny interes oznaczało szukanie we wszystkim woli Boga. Niemniej jednak przekładało się to na empatię czy solidarność. I to są rzeczy uniwersalne, zrozumiałe dla każdego człowieka. I taki cel mi przyświecał.

Co jednak, jeśli prezes kieruje się w swojej pracy wiarą. Czy jest przez to mniej obiektywny i skuteczny?

Oczywiście, cechy, o których tutaj mówimy, można stosować w życiu nawet wtedy, jeśli nie jest się katolikiem. Rozumiem, że pytasz jednak, czy jeśli będzie stała za nimi wiara, nie będziemy mówili o czymś w rodzaju doktryny. Moim zdaniem nie. Powiem nawet więcej, efekt docelowy – czyli lepsze i bardziej ludzkie środowisko pracy, może zostać stworzone zarówno przez osobę wierzącą jaki i niewierzącą. Wydaje mi się jednak, że osoba, która wierzy, będzie miała solidniejsze i bardziej trwałe motywacje w działaniu. Nie chodzi o to, żeby nagle biegać po biurze i nawracać, ale o to, aby wiara wzmacniała w nas miłość do naszego pracownika, czy współpracownika. To w konsekwencji podnosi efektywność całej korporacji.

Jeśli mówimy już o efektywności… Stawiasz tezę, że w życiu każdy powinien być liderem. Bez względu na pełnioną funkcję i wcześniejsze doświadczenie. Nie sądzisz, że firma pełna liderów to miejsce, w którym może zapanować chaos decyzyjny?

Powiem Ci, jaka jest słownikowa definicja bycia liderem: to wskazywanie na jakiś cel i wpływanie na ludzi, aby podążali w jego kierunku. To bycie dla innych autorytetem i punktem odniesienia. Jeśli spojrzysz na to szerzej, każdy z nas ma jakieś cele i zmierza do ich realizacji. Kiedy jesteś rodzicem, stanowisz autorytet dla swoich dzieci i pośrednio wpływasz na ich decyzje, podobnie, gdy jesteś dyrektorem firmy. Bez względu na pozycję życiową i zawodową, każdy ma swoją agendę, wchodzi w interakcje z ludźmi i stara się ich przekonać do swojej wizji świata.

No dobrze, ale na koniec dnia ktoś musi podjąć trudne decyzje i wziąć za nie odpowiedzialność. Czy istnieją w takim razie różne poziomy w byciu liderem?

Powiedziałbym to nawet prościej – pomimo tego, że wszyscy mamy predyspozycje do tego, aby stać się liderami, nie wszyscy mamy te same role. Niemniej jednak, w obrębie naszych kompetencji musimy działać podobnie jak nasz szef. Szukanie celów, podejmowanie decyzji, zarządzanie zespołem – a może przede wszystkim – zarządzanie samym sobą – to nasze zadania, które czynią z nas lidera – osobę, która w pełni bierze odpowiedzialność za swoje życie. Nie wszyscy jesteśmy bądź zostaniemy prezydentem Stanów Zjednoczonych, ale w swej istocie codziennie zmagamy się z podobnymi wyzwaniami. Dlatego kompetencja przywódcza jest tak ważna w dzisiejszym, stale zmieniającym sie świecie.

Do tej pory powiedzieliśmy wiele dobrego o jezuickim modelu zarządzania. Pracując przez 17 lat w JP Morgan miałeś jednak okazję dogłębnie przeanalizować korporacyjne struktury zarządzania. Czy sądzisz, że zakonnik mógłby sie czegoś nauczyć od dyrektora banku?

Pewnego dnia jeden z moich mentorów w JP Morgan zapytał mnie: „Wiesz, jaka była najlepsza rzecz, która przytrafiła mi się w tej pracy”? „Nie mam pojęcia” – odpowiedziałem. „Pierwsza poważna decyzja, którą musiałem tutaj podjąć, była zła. Zawaliłem sprawę”. „Jak to” – zapytałem. „Traktujesz porażkę jako swoje najlepsze doświadczenie?”.  „Tak. Nikt nie zginął, od tego czasu udało nam się wszystko naprawić, a ja od tego czasu nigdy nie bałem się podjąć trudnej decyzji”. Sposób, w jaki to powiedział, mnie zadziwił. Do tego czasu wychowywałem się w środowisku zakonnym, które pomimo wielu zalet było bardzo asekuracyjne, unikało ryzyka, możliwości popełnienia błędu. I to jest zrozumiałe, bo błąd często wiąże się z niemoralnością czy grzechem. Istnieje jednak pewien rodzaj otwartości umysłu czy też otwartości na podejmowanie trudnych decyzji, tego zakony, czy też ludzie Kościoła mogliby się nauczyć od pracowników wielkich korporacji. To oczywiste, że im więcej mamy do stracenia, tym bardziej boimy się zmian, ale dobrego lidera nie może to paraliżować.

Na koniec naszej rozmowy chciałbym Cię poprosić o radę dla młodych przedsiębiorców, którzy chcą odnieść sukces, ale jednocześnie nie chcą godzić się na złe lub niemoralne kompromisy. Czy w świecie wielkich pieniędzy taka postawa jest w ogóle możliwe?

Gdy jakiś początkujący manager zadaje mi podobne pytanie, odpowiadam mu: oczywiście, idź do pracy w wielkich instytucjach, zakładaj firmę, konkuruj biznesowo, zarabiaj i bądź głodny sukcesu, ale nie rób tego, jeśli nie znasz siebie. I to nie jest tylko pusta fraza zaczerpnięta z pop-psychologii. Środowisko biznesowe to trudne miejsce dla wiary, częste pełne zawiści, nieczystych zagrywek, ambicji i gier interesów. Jeśli nie znasz swoim słabych i mocnych stron, nie masz fundamentów, na których możesz się oprzeć, na dłuższą metę zaczniesz szukać dróg na skróty, chodzić na kompromisy. I właśnie w tym pomaga dojrzaławiara – uczy Cię mieć cele wyższe niż zysk i wąsko rozumiany sukces. A to z czasem procentuje. Mówiąc wprost: wiara nie przeszkadza być bogatym.

Chris Lowney (ur. 1958) – były jezuita oraz były dyrektor zarządzający w banku JP Morgan, działacz społeczny, autor poczytnych książek z zakresu przywództwa i etyki w biznesie. Obecnie przewodniczący Catholic Health Initiatives, drugiej co do wielkości amerykańskiej organizacji non profit zajmującej się opieką zdrowotną.